01« Unsere Kosten steigen schneller als unsere Preise. »
Entscheidung
Wo eingreifen (Einkauf, Prozesse, Sortiment), ohne Qualität zu verlieren.
Ergebnis
Kostenkarte je Etappe und bezifferter Gewinnplan.
Wenige Wochen
Operations und operative Exzellenz
Den Engpass finden, der alles andere begrenzt.
Kosten, Fristen, Qualität, Kapazität, Lieferanten: Wenn die Margen schrumpfen, entscheidet das Operative. Aegryn kartiert Ihren Fluss vom Auftrag bis zur Zahlung, entscheidet, wo zuerst zu handeln ist, und führt die Umsetzung mit Ihren Teams.
Was wir feststellen
≈ 1 von 4
Unternehmen der MEM-Industrie (Maschinen, Elektro, Metalle) hatten 2025 eine negative EBIT-Marge; weitere 29 % deckten kaum ihre Kapital- und F&E-Kosten
Swissmem, August 2026
−3,8 %
Umsatz der MEM-KMU im ersten Halbjahr 2026, gegenüber +2,5 % für den Gesamtsektor; Kapazitätsauslastung 81,1 % im 2. Quartal 2026 gegenüber einem langfristigen Schnitt von 85,6 %
Swissmem, August 2026
70,0
Einkaufspreisindex der Schweizer Industrie im September 2026 (50 = stabil), während der Gesamtindex bei 55,3 expandiert
procure.ch–UBS, via Trading Economics, 1. Okt. 2026
Die Erholung ist ungleichmässig: Die Aufträge kehren zurück und die Grosskonzerne profitieren, während die KMU Umsatzrückgänge und eine unterdurchschnittliche Kapazitätsauslastung verzeichnen. Gleichzeitig bleiben die Einkaufspreise unter Spannung.
Fast drei von vier MEM-KMU beurteilen ihre Lage als ungünstig, so die Swissmechanic-Umfrage vom April 2026, und rund vier von zehn verzeichneten im ersten Quartal sinkende Margen. Die Lücke schliesst sich nicht durch den Einsatz aller: Sie schliesst sich, indem man den richtigen Punkt zuerst behandelt.
Was das ändert
Eine Verbesserung, die niemand misst, verschwindet in sechs Monaten. Die Frage lautet nicht «was können wir optimieren?», sondern «welcher Engpass begrenzt das Ganze, und woran erkennen wir, dass er behoben ist?».
Was Sie erhalten
01
Einen von Anfang bis Ende gemessenen Fluss, mit einem Indikator je Etappe.
02
Überprüfbare Gewinne, verknüpft mit einem Hebel und einer verantwortlichen Person.
03
Eine Organisation, die die Verbesserungen nach unserem Abschluss hält.
Sechs Situationen
Wo Sie stehen. Wie wir eingreifen.
01
02« Unsere Fristen und unsere Qualität schwanken von Auftrag zu Auftrag. »
Entscheidung
Welche Prozesse standardisieren, welche massgeschneidert lassen.
Ergebnis
Kartierung der Schlüsselprozesse, Serviceindikatoren, Standardisierungsplan.
Kurzer Einsatz
03« Ein kritischer Lieferant bringt uns in Gefahr. »
Entscheidung
Diversifizieren, bevorraten oder integrieren.
Ergebnis
Karte der Lieferantenabhängigkeit und Absicherungsplan (Zweitquelle, Sicherheitsbestand).
Wenige Wochen
04« Unsere Kapazitäten sind unterausgelastet, oder gesättigt. »
Entscheidung
Investieren, fremdvergeben oder reorganisieren.
Ergebnis
Analyse der Kapazitätsengpässe und drei bezifferte Szenarien.
Ein bis zwei Monate
05« Wir müssen Kosten senken, ohne das Unternehmen zu beschädigen. »
Entscheidung
Welche Kosten, in welcher Reihenfolge, mit welchem Risiko für die Teams.
Ergebnis
Bezifferter Senkungsplan je Hebel, mit Zeitplan und Abbruchkriterien, unter Beachtung der Informations- und Konsultationspflichten gegenüber dem Personal.
Drei bis sechs Monate
06« Wir übernehmen eine Tätigkeit: wie bringen wir das Ganze zum Laufen? »
Entscheidung
Welche Standorte, Prozesse und Lieferanten behalten werden.
Ergebnis
Operativer Integrationsplan (Standorte, Einkauf, Systeme).
Ein bis zwei Monate
Unsere Leistungen: entscheiden (Rahmen setzen)
- 01Den Fluss vom Auftrag bis zur Zahlung und seine Engpässe kartieren.
- 02Kosten, Fristen und Qualität Etappe für Etappe prüfen.
- 03Die Kapazität analysieren (Standorte, Teams, Anlagen) und zwischen Investieren, Fremdvergabe und Reorganisation vermitteln.
- 04Die Abhängigkeit von kritischen Lieferanten bewerten und den Absicherungsplan festlegen.
- 05Die Einkaufs- und Lagerpolitik definieren, im Zusammenhang mit dem Liquiditätsplan (Finanzen und Performance).
- 06Den Kostensenkungsplan und seine Risiken bemessen.
Unser Rahmenwerk
Die Flusskarte, vom Auftrag bis zur Zahlung
Ein zweiseitiges Dokument, das bei jeder Programmetappe aktualisiert wird.
Echter Auftrag
Einen echten Auftrag verfolgen, von der Kundenanfrage bis zur Zahlung.
Messung je Etappe
Frist, Qualität und Kosten bei jeder Etappe messen.
Engpass
Den Engpass identifizieren, der das Ganze begrenzt.
Einer nach dem anderen
Nur einen Engpass nach dem anderen behandeln und das Ergebnis messen, bevor der nächste folgt.
Ergebnis
Die Flusskarte und ihre Indikatorentafel, vom Team jede Woche gelesen.
Umsetzen
Das Beschlossene umsetzen, bis zur Abnahme.
- 01
Das Verbesserungsprogramm führen: Prozessstandardisierung, Indikatoren, Steuerungsroutinen.
- 02
Den Einkaufsplan umsetzen: Neuverhandlung, Zweitquelle, Gewinnverfolgung.
- 03
Die operativen Dashboards einführen (bei Bedarf massgeschneiderte Werkzeuge, siehe Technologie und Souveränität).
- 04
Den Kostensenkungsplan mit der Geschäftsleitung umsetzen, mit dem Change Management von Talent und Organisation.
Ein Operations-Direktor oder ein Teilzeit-Operationsleiter kann das Team verstärken: Dieser Auftrag läuft über die Auswahl (Interim-Profile).
Einsatzformen: Wir setzen um, wir setzen mit Experten um, oder wir koordinieren von Ihnen gewählte Experten.
Um weiterzugehen
Vertrauliches Erstgespräch
Dreissig Minuten mit einem namentlich benannten Experten aus unserem Netzwerk, verantwortlich für seinen Bereich. Keine Verpflichtung in dieser Phase; die Konditionen folgen nach dem Erstgespräch.
30 Minuten austauschenNewsletter · Built to Last
Marktanalysen, Lebenszyklen von Unternehmen, Erfahrungen aus der Praxis. Ein Brief, keine Akquise.