01« Nuestros costes suben más rápido que nuestros precios. »
Decisión
Dónde actuar (compras, procesos, gama) sin perder calidad.
Entregable
Mapa de costes por etapa y plan de ganancias cifrado.
Algunas semanas
Operaciones y Excelencia operativa
Encontrar el cuello de botella que lo limita todo.
Costes, plazos, calidad, capacidad, proveedores: cuando los márgenes se estrechan, lo operativo decide. Aegryn cartografía su flujo del pedido al cobro, decide dónde actuar primero y dirige la puesta en práctica con sus equipos.
Lo que constatamos
≈ 1 de cada 4
empresas de la industria MEM (máquinas, electricidad, metales) tenían un margen EBIT negativo en 2025; un 29 % adicional apenas cubría sus costes de capital e I+D
Swissmem, agosto de 2026
−3,8 %
de facturación de las pymes MEM en el primer semestre de 2026, frente a un +2,5 % del conjunto del sector; utilización de capacidades del 81,1 % en el T2 2026, frente a una media a largo plazo del 85,6 %
Swissmem, agosto de 2026
70,0
índice de precios de compra de la industria suiza en septiembre de 2026 (50 = estabilidad), mientras el índice general sigue en expansión con 55,3
procure.ch–UBS, vía Trading Economics, 1 de oct. de 2026
La recuperación es desigual: los pedidos repuntan y los grandes grupos se benefician, mientras las pymes ven caer su facturación y sus capacidades por debajo del nivel habitual. Al mismo tiempo, los precios de compra siguen tensos.
Casi tres de cada cuatro pymes MEM consideran su situación desfavorable según la encuesta Swissmechanic de abril de 2026, y unas cuatro de cada diez vieron caer su margen en el primer trimestre. La brecha no se cierra con el esfuerzo de todos: se cierra tratando el punto correcto primero.
Qué cambia esto
Una mejora que nadie mide desaparece en seis meses. La pregunta no es «¿qué podemos optimizar?», sino «¿qué cuello de botella limita el conjunto, y cómo sabremos que está resuelto?».
Lo que usted obtiene
01
Un flujo medido de principio a fin, con un indicador por etapa.
02
Ganancias verificables, ligadas a una palanca y a un responsable.
03
Una organización que mantiene las mejoras después de nuestra salida.
Seis situaciones
Dónde está usted. Cómo intervenimos.
01
02« Nuestros plazos y nuestra calidad varían de un pedido a otro. »
Decisión
Qué procesos estandarizar, cuáles dejar a medida.
Entregable
Cartografía de los procesos clave, indicadores de servicio, plan de estandarización.
Misión corta
03« Un proveedor crítico nos pone en riesgo. »
Decisión
Diversificar, almacenar o integrar.
Entregable
Mapa de dependencia de proveedores y plan de segurización (segunda fuente, stock de seguridad).
Algunas semanas
04« Nuestras capacidades están infrautilizadas, o saturadas. »
Decisión
Invertir, subcontratar o reorganizar.
Entregable
Análisis de los cuellos de botella de capacidad y tres escenarios cifrados.
Uno a dos meses
05« Debemos reducir costes sin dañar la empresa. »
Decisión
Qué costes, en qué orden, con qué riesgo para los equipos.
Entregable
Plan de reducción cifrado por palanca, con calendario y criterios de parada, respetando las obligaciones de información y consulta del personal.
Tres a seis meses
06« Retomamos una actividad: ¿cómo hacer funcionar el conjunto? »
Decisión
Qué sitios, procesos y proveedores conservar.
Entregable
Plan de integración operativa (sitios, compras, sistemas).
Uno a dos meses
Nuestros servicios: decidir (Encuadrar)
- 01Cartografiar el flujo del pedido al cobro y sus cuellos de botella.
- 02Diagnosticar costes, plazos y calidad etapa por etapa.
- 03Analizar la capacidad (sitios, equipos, instalaciones) y arbitrar entre invertir, subcontratar o reorganizar.
- 04Evaluar la dependencia de proveedores críticos y definir el plan de segurización.
- 05Definir la política de compras e inventarios, en relación con el plan de tesorería (Finanzas y Rendimiento).
- 06Dimensionar el plan de reducción de costes y sus riesgos.
Nuestro marco
El Mapa del flujo, del pedido al cobro
Un documento de dos páginas, actualizado en cada etapa del programa.
Pedido real
Seguir un pedido real, de la demanda del cliente al pago.
Medición por etapa
Medir plazo, calidad y coste en cada etapa.
Cuello de botella
Identificar el cuello de botella que limita el conjunto.
De uno en uno
Tratar un solo cuello de botella cada vez, y medir el resultado antes de pasar al siguiente.
Entregable
El mapa del flujo y su cuadro de indicadores, releídos cada semana por el equipo.
Ejecutar
Llevar a la práctica lo decidido, hasta la entrega.
- 01
Dirigir el programa de mejora: estandarización de procesos, indicadores, rutinas de seguimiento.
- 02
Poner en práctica el plan de compras: renegociación, segunda fuente, seguimiento de las ganancias.
- 03
Desplegar los cuadros de mando operativos (herramientas a medida si hace falta, ver Tecnología y Soberanía).
- 04
Dirigir el plan de reducción de costes con la dirección, con la conducción del cambio de Talento y Organización.
Un director de operaciones o un responsable de operaciones a tiempo parcial puede reforzar el equipo: esta misión pasa por Selección (perfiles interinos).
Modalidades de intervención: ejecutamos, ejecutamos con expertos, o coordinamos expertos elegidos por usted.
Para ir más lejos
Conversación confidencial de encuadre
Treinta minutos con un experto de la red, con nombre y responsable de su perímetro. Sin compromiso en esta fase; las condiciones se comunican tras el encuadre.
Intercambiar 30 minutosNewsletter · Built to Last
Análisis de mercado, ciclos de vida de las organizaciones, experiencias de terreno. Una carta, sin prospección.