01« Tenemos demasiados proyectos en paralelo y nada avanza. »
Decisión
Cuáles seguir, suspender o parar.
Entregable
Revisión de cartera priorizada, con capacidad y beneficio por proyecto.
Algunas semanas
Gestión de proyectos y programas
Un proyecto se gana en el encuadre, no en la entrega.
Un proyecto que se desvía casi siempre lo hizo desde el inicio: alcance difuso, beneficio no definido, decisor ausente. Aegryn encuadra sus proyectos y programas, arbitra la cartera, establece el gobierno y dirige la ejecución con sus equipos.
Lo que constatamos
+45 % / −56 %
los grandes proyectos informáticos (más de 15 M USD) superan su presupuesto en un 45 % de media y entregan un 56 % menos de valor de lo previsto
McKinsey y Universidad de Oxford, 2012
18 %
de los profesionales de proyecto tienen un alto nivel de comprensión del negocio; los equipos que lo tienen alcanzan sus objetivos en el 83 % de los casos, frente al 78 %
PMI, Pulse of the Profession, marzo de 2025
24 informes
del Control Federal de Finanzas sobre los proyectos informáticos clave de la Confederación (2024-2025): planificación incompleta, utilidad mal explicada, traspaso a explotación mal preparado. «Los mismos errores que hace diez años»
CDF, 8 de julio de 2026
Los tres constatos dicen lo mismo: la ejecución rara vez es el problema. Las causas están antes: un beneficio que nunca se cifró, un alcance que se mueve, una explotación que no se preparó.
Estos errores no dependen del tamaño de la organización: la administración federal los repite desde hace diez años, y una pyme los paga antes, sin margen para absorber el desvío.
Qué cambia esto
Un método de gestión de proyectos no basta. Hace falta un encuadre que nombre el beneficio esperado, un decisor que dicte, y un umbral a partir del cual se para o se corrige.
Lo que obtiene
01
Un proyecto encuadrado: beneficio cifrado, alcance, decisor y criterios de parada.
02
Un gobierno ligero, que produce decisiones y no solo informes.
03
Una entrega que pasa a explotación, con un equipo listo para retomarla.
Seis situaciones
Dónde se encuentra. Cómo intervenimos.
01
02« Empieza un proyecto importante: ¿cómo lanzarlo correctamente? »
Decisión
Qué alcance, qué beneficio, qué decisor.
Entregable
Nota de encuadre: beneficio, alcance, hitos, presupuesto, riesgos, criterios de parada.
Algunas semanas
03« Nuestro proyecto se desvía (plazo, presupuesto, calidad). »
Decisión
Corregir, redimensionar o parar.
Entregable
Diagnóstico de reflotamiento y plan de reanudación en treinta días.
Dos a cuatro semanas
04« Lanzamos una transformación que toca a varios equipos. »
Decisión
Cómo gobernar, quién decide, a qué ritmo.
Entregable
Modelo de gobierno: instancias, roles, decisiones reservadas, cuadro de mando.
Uno a dos meses
05« El proveedor o el integrador no cumple sus compromisos. »
Decisión
Renegociar, reforzar o reemplazar.
Entregable
Revisión del contrato y del plan de entrega, con opciones cifradas.
Algunas semanas
06« El proyecto está entregado, pero nadie lo usa. »
Decisión
Cómo lograr el traspaso a explotación.
Entregable
Plan de traspaso a explotación: criterios de recepción, formación, responsabilidades.
Algunas semanas
Nuestros servicios: decidir (Encuadrar)
- 01Redactar la nota de encuadre de un proyecto o programa: beneficio, alcance, hitos, presupuesto, riesgos.
- 02Evaluar y priorizar la cartera de proyectos según beneficio y capacidad.
- 03Definir el modelo de gobierno: instancias, roles, umbrales de decisión.
- 04Diagnosticar un proyecto en dificultades y recomendar: corregir, redimensionar, parar.
- 05Revisar un contrato o un plan de entrega con un proveedor o integrador.
- 06Definir los criterios de recepción y el plan de traspaso a explotación.
Nuestro marco
La Prueba de las tres preguntas
Antes de lanzar, seguir o parar un proyecto, tres preguntas, por escrito.
¿Qué beneficio?
¿Medido cómo, y para cuándo? Sin cifra, el proyecto no está encuadrado.
¿Quién decide?
Un nombre, no una instancia.
¿Con qué señal paramos?
Un umbral fijado antes de empezar, no después.
Entregable
La nota de encuadre: tres respuestas escritas, firmadas por el decisor.
Ejecutar
Llevar a la práctica lo decidido, hasta la entrega.
- 01
Poner en marcha la oficina de proyectos (PMO): método mínimo, cuadro de mando, rutinas.
- 02
Dirigir un proyecto o programa con la dirección: hitos, riesgos, arbitrajes, reporting.
- 03
Dirigir un plan de reflotamiento: recuperación del calendario, del presupuesto, de la relación con el proveedor.
- 04
Recepcionar y transferir a explotación: pruebas de recepción, formación, reanudación por los equipos.
Una dirección de proyectos a tiempo parcial puede reforzar el equipo: esta misión pasa por Selección (perfiles interinos).
Modalidades de intervención: ejecutamos, ejecutamos con expertos, o coordinamos expertos elegidos por usted.
Conversación confidencial de encuadre
Treinta minutos con un experto de la red, con nombre y responsable de su perímetro. Sin compromiso en esta fase; las condiciones se comunican tras el encuadre.
Intercambiar 30 minutosNewsletter · Built to Last
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