01« Nos coûts montent plus vite que nos prix. »
Décision
Où agir (achats, process, gamme) sans perdre en qualité.
Livrable
Carte des coûts par étape et plan de gains chiffré.
Quelques semaines
Opérations et Excellence opérationnelle
Trouver le goulot qui limite tout le reste.
Coûts, délais, qualité, capacité, fournisseurs : quand les marges se resserrent, l’opérationnel décide. Aegryn cartographie votre flux de la commande à l’encaissement, tranche où agir en premier, puis conduit la mise en œuvre avec vos équipes.
Ce que nous constatons
≈ 1 sur 4
des entreprises de l’industrie MEM (machines, électrique, métaux) avaient une marge EBIT négative en 2025 ; 29 % de plus couvraient à peine leurs coûts de capital et de R&D
Swissmem, août 2026
−3,8 %
de chiffre d’affaires pour les PME de l’industrie MEM au premier semestre 2026, contre +2,5 % pour l’ensemble du secteur ; utilisation des capacités de 81,1 % au T2 2026, pour une moyenne de long terme de 85,6 %
Swissmem, août 2026
70,0
indice des prix d’achat de l’industrie suisse en septembre 2026 (seuil de 50 = stabilité), alors que l’indice d’ensemble reste en expansion à 55,3
procure.ch–UBS, relayé par Trading Economics, 1er oct. 2026
La reprise est inégale : les commandes repartent et les grands groupes en profitent, tandis que les PME voient leur chiffre d’affaires reculer et leurs capacités tourner en dessous de leur niveau habituel. Dans le même temps, les prix d’achat restent sous tension.
Près de trois PME de l’industrie MEM sur quatre jugent leur situation défavorable selon l’enquête Swissmechanic d’avril 2026, et environ quatre sur dix ont vu leur marge baisser au premier trimestre. L’écart ne se comble pas par l’effort de tous : il se comble en traitant le bon point d’abord.
Ce que cela change
Une amélioration que personne ne mesure disparaît en six mois. La question n’est pas « que pouvons-nous optimiser ? » mais « quel goulot limite l’ensemble, et comment saurons-nous qu’il est traité ? ».
Ce que vous obtenez
01
Un flux mesuré de bout en bout, avec un indicateur par étape.
02
Des gains vérifiables, rattachés à un levier et à un responsable.
03
Une organisation qui tient les améliorations après notre départ.
Six situations
Où vous en êtes. Comment nous intervenons.
01
02« Nos délais et notre qualité varient d’une commande à l’autre. »
Décision
Quels processus standardiser, lesquels laisser sur mesure.
Livrable
Cartographie des processus clés, indicateurs de service, plan de standardisation.
Mission courte
03« Un fournisseur critique nous met en risque. »
Décision
Diversifier, stocker ou intégrer.
Livrable
Carte de dépendance aux fournisseurs et plan de sécurisation (seconde source, stock de sécurité).
Quelques semaines
04« Nos capacités sont sous-utilisées, ou saturées. »
Décision
Investir, sous-traiter ou réorganiser.
Livrable
Analyse des goulots de capacité et trois scénarios chiffrés.
Un à deux mois
05« Nous devons réduire les coûts sans abîmer l’entreprise. »
Décision
Quels coûts, dans quel ordre, avec quel risque pour les équipes.
Livrable
Plan de réduction chiffré par levier, avec calendrier et critères d’arrêt, dans le respect des obligations d’information et de consultation du personnel.
Mission de trois à six mois
06« Nous reprenons une activité : comment faire tourner l’ensemble ? »
Décision
Quels sites, processus et fournisseurs garder.
Livrable
Plan d’intégration opérationnelle (sites, achats, systèmes).
Un à deux mois
Nos services : décider (Cadrer)
- 01Cartographier le flux de la commande à l’encaissement et ses goulots.
- 02Diagnostiquer coûts, délais et qualité étape par étape.
- 03Analyser la capacité (sites, équipes, équipements) et arbitrer investir, sous-traiter ou réorganiser.
- 04Évaluer la dépendance aux fournisseurs critiques et définir le plan de sécurisation.
- 05Définir la politique d’achats et de stocks, en lien avec le plan de trésorerie (Finance et Performance).
- 06Dimensionner le plan de réduction de coûts et ses risques.
Notre cadre
La Carte du flux, de la commande à l’encaissement
Un document de deux pages, mis à jour à chaque étape du programme.
Commande réelle
Suivre une commande réelle, de la demande client au paiement.
Mesure par étape
Mesurer délai, qualité et coût à chaque étape.
Goulot
Identifier le goulot qui limite l’ensemble.
Un à la fois
Traiter un seul goulot à la fois, et mesurer le résultat avant de passer au suivant.
Livrable
La carte du flux et son tableau d’indicateurs, relus chaque semaine par l’équipe.
Mettre en œuvre
Mettre en œuvre ce qui a été décidé, jusqu’à la réception.
- 01
Conduire le programme d’amélioration : standardisation des processus, indicateurs, rituels de pilotage.
- 02
Mettre en œuvre le plan achats : renégociation, seconde source, suivi des gains.
- 03
Déployer les tableaux de bord opérationnels (outils sur mesure si nécessaire, voir Technologie et Souveraineté).
- 04
Conduire le plan de réduction de coûts avec la direction, avec la conduite du changement de Talent et Organisation.
Un directeur des opérations ou un responsable d’opérations à temps partiel peut renforcer l’équipe : cette mission passe par Sélectionner (profils de transition).
Régimes d’intervention : nous réalisons, nous réalisons avec des experts, ou nous coordonnons des experts que vous avez choisis.
Pour aller plus loin
Échange de cadrage confidentiel
Trente minutes avec un expert du réseau, nommé et responsable de son périmètre. Pas d’engagement à ce stade ; les conditions sont transmises après cadrage.
Échanger 30 minutesNewsletter · Built to Last
Analyses de marché, cycles de vie des organisations, retours d’expérience. Une lettre, pas de prospection.