01« Nous avons trop de projets en parallèle, et rien n’avance. »
Décision
Lesquels poursuivre, suspendre, arrêter.
Livrable
Revue de portefeuille priorisée, avec capacité et bénéfice par projet.
Quelques semaines
Pilotage de projets et de programmes
Un projet se gagne au cadrage, pas à la livraison.
Un projet qui dérape l’a presque toujours fait dès le départ : périmètre flou, bénéfice non défini, décideur absent. Aegryn cadre vos projets et vos programmes, arbitre le portefeuille, puis met en place la gouvernance et conduit l’exécution avec vos équipes.
Ce que nous constatons
+45 % / −56 %
les grands projets informatiques (plus de 15 M USD) dépassent leur budget de 45 % en moyenne et livrent 56 % de valeur en moins que prévu
McKinsey et Université d’Oxford, 2012
18 %
des professionnels de projet seulement ont un haut niveau de compréhension du business ; les équipes qui l’ont atteignent leurs objectifs dans 83 % des cas, contre 78 %
PMI, Pulse of the Profession, mars 2025
24 rapports
du Contrôle fédéral des finances sur les projets informatiques clés de la Confédération (2024-2025) : planification incomplète, utilité mal expliquée, passage en exploitation mal préparé. « Les mêmes erreurs qu’il y a dix ans »
CDF, 8 juillet 2026
Les trois constats disent la même chose : l’exécution est rarement le problème. Les causes se trouvent avant : un bénéfice qui n’a jamais été chiffré, un périmètre qui bouge, une exploitation qui n’a pas été préparée.
Ces erreurs ne tiennent pas à la taille de l’organisation : l’administration fédérale les répète depuis dix ans, et une PME les paie plus vite, faute de marge pour absorber le dérapage.
Ce que cela change
Une méthode de gestion de projet ne suffit pas. Il faut un cadrage qui nomme le bénéfice attendu, un décideur qui tranche, et un seuil à partir duquel on arrête ou on corrige.
Ce que vous obtenez
01
Un projet cadré : bénéfice chiffré, périmètre, décideur et critères d’arrêt.
02
Une gouvernance légère, qui produit des décisions et pas seulement des rapports.
03
Une livraison qui passe en exploitation, avec une équipe prête à la reprendre.
Six situations
Où vous en êtes. Comment nous intervenons.
01
02« Un projet important démarre : comment le lancer proprement ? »
Décision
Quel périmètre, quel bénéfice, quel décideur.
Livrable
Note de cadrage : bénéfice, périmètre, jalons, budget, risques, critères d’arrêt.
Quelques semaines
03« Notre projet dérape (délai, budget, qualité). »
Décision
Corriger, redimensionner ou arrêter.
Livrable
Diagnostic de redressement et plan de reprise en trente jours.
Deux à quatre semaines
04« Nous lançons une transformation qui touche plusieurs équipes. »
Décision
Comment gouverner, qui décide, à quel rythme.
Livrable
Modèle de gouvernance : instances, rôles, décisions réservées, tableau de bord.
Un à deux mois
05« Le fournisseur ou l’intégrateur ne tient pas ses engagements. »
Décision
Renégocier, renforcer, remplacer.
Livrable
Revue du contrat et du plan de livraison, avec options chiffrées.
Quelques semaines
06« Le projet est livré, mais personne ne s’en sert. »
Décision
Comment réussir le passage en exploitation.
Livrable
Plan de transfert à l’exploitation : critères de réception, formation, responsabilités.
Quelques semaines
Nos services : décider (Cadrer)
- 01Rédiger la note de cadrage d’un projet ou d’un programme : bénéfice, périmètre, jalons, budget, risques.
- 02Évaluer et prioriser le portefeuille de projets selon bénéfice et capacité.
- 03Définir le modèle de gouvernance : instances, rôles, seuils de décision.
- 04Diagnostiquer un projet en difficulté et recommander : corriger, redimensionner, arrêter.
- 05Revoir un contrat ou un plan de livraison avec un fournisseur ou un intégrateur.
- 06Définir les critères de réception et le plan de transfert à l’exploitation.
Notre cadre
Le Test des trois questions
Avant de lancer, de poursuivre ou d’arrêter un projet, trois questions, par écrit.
Quel bénéfice ?
Mesuré comment, et d’ici quand ? Sans chiffre, le projet n’est pas cadré.
Qui tranche ?
Un nom, pas une instance.
À quel signal arrête-t-on ?
Un seuil fixé avant de commencer, pas après.
Livrable
La note de cadrage : trois réponses écrites, signées par le décideur.
Mettre en œuvre
Mettre en œuvre ce qui a été décidé, jusqu’à la réception.
- 01
Mettre en place le bureau de projets (PMO) : méthode minimale, tableau de bord, rituels.
- 02
Piloter un projet ou un programme avec la direction : jalons, risques, arbitrages, reporting.
- 03
Conduire un plan de redressement : reprise du planning, du budget, de la relation fournisseur.
- 04
Réceptionner et transférer à l’exploitation : tests de réception, formation, reprise par les équipes.
Une direction de projet à temps partiel peut renforcer l’équipe : cette mission passe par Sélectionner (profils de transition).
Régimes d’intervention : nous réalisons, nous réalisons avec des experts, ou nous coordonnons des experts que vous avez choisis.
Échange de cadrage confidentiel
Trente minutes avec un expert du réseau, nommé et responsable de son périmètre. Pas d’engagement à ce stade ; les conditions sont transmises après cadrage.
Échanger 30 minutesNewsletter · Built to Last
Analyses de marché, cycles de vie des organisations, retours d’expérience. Une lettre, pas de prospection.